Lipiec 16

Zespoły pracujące zdalnie we współczesnych organizacjach

Według prognozy i badań magazynu „Focus Money” w 2012 roku, na całym świecie około 30% wszystkich pracowników zatrudnionych na stałe, pracuje w zespołach wirtualnych (rozproszonych) – pracujących i zarządzanych zdalnie.
Ta prognoza magazynu „Focus Money” została potwierdzona w wielu badaniach (m.in. Global Business Outlook, 2011). Potwierdza ją również psycholog i ekspert od technologii informacyjnej i komunikacyjnej Udo Konradt (2012), który dodaje, że międzynarodowe wirtualne zespoły już od dawna należą do codzienności w wielu przedsiębiorstwach różnych branż i sektorów biznesowych.

Wirtualne zarządzanie zyskuje zwolenników

Zarządzanie wirtualne (VM, Virtual Management) zyskuje coraz więcej zwolenników. W przeprowadzonym w 2010 roku badaniu na reprezentantach firm z 77 krajów, aż 80% respondentów potwierdziło swój udział w wirtualnych grupach specjalistów. Jest to wynikiem dynamicznego rozwoju narzędzi IT i rozwiązań telekomunikacyjnych, ale i rosnących cen paliw, które skłoniły już 60% europejskich firm do modyfikacji strategii i wprowadzenia zarządzania „na odległość”.
Według szacunków, wirtualne zarządzanie to oszczędności rzędu nawet 50% z tytułu kosztów podróży służbowych, a także większa wydajność operacyjna organizacji. Taki model pracy rozwijają firmy z sektora nowoczesnych usług dla biznesu.
Jak wynika z raportu „Duke University/CFO Magazine Global Business Outlook Survey” (czerwiec 2011), 71% dyrektorów finansowych przedsiębiorstw europejskich odnotowało negatywny wpływ wzrostu paliw na budżety swoich firm. Dla porównania, 80% dyrektorów finansowych ze Stanów Zjednoczonych, 78% azjatyckich, w tym aż 88% menadżerów z Chin potwierdza niekorzystne oddziaływania rosnących cen ropy na koszty prowadzenia biznesu. Z tego względu coraz więcej organizacji, zwłaszcza tych posiadających oddziały na różnych kontynentach, decyduje się na wdrożenie inteligentnych rozwiązań technologicznych, które ograniczają liczbę podróży służbowych i przenoszą spotkania biznesowe z pracownikami do przestrzeni wirtualnej. Zdaniem ekspertów, taki model zarządzania pozwala zaoszczędzić nawet 50% kosztów generowanych przez podróże biznesowe.
W firmie Xerox, menedżerowie projektów na odległość nie spędzają już, jak wcześniej, 50% swojego czasu w podróży, ale wyjeżdżają nie więcej niż raz na miesiąc. Jest to dla firmy realna oszczędność kosztów, czasu i energii ludzkiej.

Wirtualne zarządzanie firmą

Zarządzanie wirtualne (VM, Virtual Management) to prowadzenie i kontrolowanie działalności operacyjnej firmy i jej oddziałów „na odległość”, za pośrednictwem narzędzi IT i telekomunikacyjnych. Istotną częścią VM jest zarządzanie wirtualnymi zespołami projektowymi, złożonymi z pracowników znajdujących się w różnych lokalizacjach i często również w różnych strefach czasowych. Członkowie danego zespołu projektowego muszą pracować w dużej mierze w sposób niezależny, efektywnie zarządzając swoim czasem i pełniąc jednocześnie wiele ról – oprócz tych w zespołach wirtualnych, realizują również bieżące projekty w swoich macierzystych oddziałach. Jedną z cech charakterystycznych zespołów wirtualnych jest jego tymczasowość. Wirtualna grupa specjalistów jest tworzona na potrzeby danego projektu, a po jego zakończeniu, pracownicy wchodzą w nowe grupy projektowe. Średni czas trwania projektu wynosi od 3 do 6 miesięcy
Jak podkreślają eksperci, zespoły wirtualne działają najefektywniej w organizacjach, posiadających płaską strukturę organizacyjną, czyli bez rozbudowanej hierarchii kierowniczej. Aby zwiększyć efektywność pracy zespołu stosuje się techniki typu „share leadership” oraz „ownership”, polegające na podziale zarządzania między członkami zespołu na różnych etapach rozwoju projektu.
Zarządzanie wirtualne – na odległość przynosi najwięcej korzyści w dużych firmach, posiadających swoje oddziały w różnych częściach świata. Konieczność częstych spotkań z managerami i klientami z różnych krajów wymusza wprowadzenie takich strategii operacyjnych, które pozwolą zoptymalizować zarządzanie czasem pracy zespołów i zwiększą efektywność pracowników. Dzięki zarządzaniu na odległość można ograniczyć czasochłonne i kosztowne podróże służbowe do niezbędnego minimum.
Nie wszystkie zadania da się jednak realizować wirtualnie w sposób tak efektywny jak w przypadku zarządzania „tradycyjnego” realizowanego w różnych zespołach stacjonarnych. Przykładowo, w firmie Xerox praktyka zarządzania na odległość stosowana jest przy projektach m.in. z obszaru marketingu, w tym np. strategii wdrażania nowych produktów czy usług jednocześnie na kilku rynkach światowych. Eksperci firmy za mniej efektywne w wydaniu wirtualnym uważają projekty z obszaru szeroko pojętego „client service”, wymagające utrzymywania bezpośredniej relacji z klientem.
Według raportu „The Challenges of Working in Virtual Teams” (2010) przeprowadzonego wśród respondentów z 77 krajów, aż 80% badanych potwierdziło swój udział w zespole, złożonym z osób pracujących w różnych lokalizacjach. Z kolei, 64% respondentów uznało swój zespół za wirtualny.

Modele zarządzania wirtualnego

Modele takie dominują w dużych, międzynarodowych korporacjach, posiadających oddziały w różnych krajach i na różnych kontynentach. Częściej wykorzystywane są również w tych organizacjach, które realizują zaawansowane projekty, oparte na wiedzy i wymagające wysokich kwalifikacji. Przykładem takiej organizacji jest Infosys BPO Poland, świadczący usługi z obszaru outsourcingu finansów i księgowości, IT, a także procesów zaawansowanych, takich jak zarządzanie ryzykiem, obsługa podatkowa czy konsulting. Centrum świadczy usługi biznesowe dla klientów z 27 krajów świata. Infosys BPO posiada 12 centrów outsourcingu procesów biznesowych (BPO) w 7 krajach.
Aktualnie 60 menadżerów i starszych kierowników polskiego oddziału Infosys BPO Poland kieruje międzynarodowymi zespołami wirtualnymi, realizującymi globalne projekty m.in. z zakresu finansów, zarządzania zasobami ludzkimi, czy optymalizacji strategii biznesowych klientów. Członkowie tych zespołów, to osoby pracujące w różnych strefach czasowych. Dzięki zastosowaniu strategii „follow the sun”, pracownicy Infosys z różnych oddziałów mogą monitorować przebieg projektu 24 godziny na dobę, a firma jest w stanie szybciej zareagować na zmieniające się otoczenie rynkowe, a zwłaszcza działania konkurencji.

Czym jest zespół wirtualny ?

W literaturze przedmiotu możemy znaleźć definicje zespołu wirtualnego (ang. Virtual Team, Geographically Dispersed Team, Far-Flung Team). Badacze zwracają uwagę, że chociaż zespoły wirtualne są często obecne w publikacjach dotyczących globalnych organizacji, jest dość problematycznym określenie co dokładnie znaczy „wirtualny” w złożonym kontekście biznesowym (Chudoba K.M.,2005).
Aby dobrze zrozumieć, czym jest zespół wirtualny, warto w tym miejscu przypomnieć znaną definicję zespołu:
„Zespół jest opisywany jako mała liczba osób, które posiadają uzupełniające się umiejętności, są oddane wspólnemu celowi i które mogą na sobie wzajemnie polegać” (Zenun M.,2007). Inni autorzy (m.in. Adair J.,2004) dodają, że „Aby zespół mógł skutecznie funkcjonować potrzebuje: określonych zasad członkostwa, wspólnego celu, dobrych relacji pomiędzy członkami, wzajemnej zależności, która łączy poszczególnych członków”. Oznacza to, że członkostwo w zespole jest dokładnie określone, członkowie mają poczucie przynależności do grupy, łączy ich wspólny cel czyli wykonanie zadania, którego realizacja zależy od wspólnego wysiłku wszystkich członków zespołu. Podczas pracy nad zadaniem członkowie komunikują się, wpływają i wzajemnie oddziałują na siebie, a zespół działa jak jeden organizm (Adair J., 2004).

Definicje zespołu wirtualnego

„Zespołem wirtualnym można określić grupę osób współpracujących ze sobą w celu wykonania konkretnego projektu, które są oddzielone od siebie geograficznie i czasowo, w ramach firmy a niekiedy także poza organizacją (Leenders R.,2003). Odległość geograficzna zespołu wirtualnego może zawierać się w przedziale od jednego członka znajdującego się w innym miejscu do sytuacji, gdzie każdy członek zespołu jest w innym miejscu” (Staples D.S., Zhao L., 2006).
„Zespół wirtualny – zwany także Zespołem Geograficznie Rozproszonym – to grupa jednostek, które pracują nad konkretnym zadaniem i są oddzielone od siebie przestrzenią geograficzną i czasową oraz pokonują różne bariery organizacyjne za pomocą nowych technologii komunikacyjnych. Mają oni uzupełniające się umiejętności i są zaangażowani we wspólny cel, mają współzależne cele zadaniowe oraz cechuje ich dojrzała odpowiedzialność za wykonywaną pracę” (Stohr V., Peterson S., 2003).
„Zespół wirtualny jest grupą osób pracującą współzależnie dla jednego celu, oddzieloną od siebie dystansem geograficznym, czasowym, organizacyjnym i kulturowym. Jest wiele rodzajów wirtualnych zespołów: m.in. zespoły projektowe, zespoły rozwoju produktu, zespoły serwisowe, zespoły równoległe (pracujące niezależnie od siebie nad zadaniami specjalnymi), action teams (zespoły szybkiego reagowania w sytuacjach kryzysowych). Kluczową cechą zespołów wirtualnych jest to, że ich członkowie nie zawsze mogą spotkać się „face to face” oraz to, że komunikują się ze sobą za pomocą technologii interaktywnych (m.in. audio i video konferencje, poczta elektroniczna, różne komunikatory, strony internetowe projektu)” (Serrat O., 2009).
„Zespół wirtualny nie jest tożsamy z telepracą, która jest definiowana jako praca indywidualnych osób pracujących w swoim domu. Wiele wirtualnych zespołów we współczesnych organizacjach skupia w sobie zarówno osoby pracujące w swoim domu i te pracujące w biurze firmy, ale działające w różnych geograficznych lokalizacjach” (Stohr V., 2003).
„Zespół wirtualny, to jeden z ważniejszych fundamentów współczesnej wirtualnej organizacji. To samozarządzający własną wiedzą zespół posiadający specjalistyczne umiejętności niezbędne do realizacji specyficznych celów danej organizacji” (Jarvenpaa P.,Shaw B., 1998).

Kryteria wirtualnego zespołu:

  • Członkowie zespołu są zaangażowani w międzynarodowe zadania
  • zespoły są tymczasowe ( powoływane na czas trwania projektu lub niektórzy członkowie są powoływani do zespołu tymczasowo)
  • członkowie zespołu są pracownikami wiedzy
  • członkowie zespołu są pracownikami różnych firm
    (według: Ebrahim N.A., 2009).

    Wielokulturowość zespołu wirtualnego

    Wielokulturowość oznacza zróżnicowanie członków zespołu pod względem etnicznym, rasowym, narodowym lub kulturowym ze wszelkimi konsekwencjami, które niosą ze sobą różnice kulturowe. Wielokulturowe zespoły wirtualne powstają w celu wykonania wspólnego zadania, pomimo kulturowych, geograficznych i czasowych odległości, używając przy tym nowoczesnych technologii komputerowych i komunikacyjnych. Wyzwania związane z różnicami kulturowymi, odległością geograficzną i czasową, niekoniecznie muszą negatywnie wpływać na efektywność zespołu, mogą także stanowić o jego przewadze.
    Zespołem wirtualnym wielokulturowym można określić grupę osób reprezentujących różne kultury, współpracujących ze sobą w celu wykonania konkretnego projektu, które są oddzielone od siebie geograficznie i czasowo, w ramach firmy a niekiedy także poza organizacją. Największym wyzwaniem dla tych zespołów jest zrozumienie różnic kulturowych i znalezienie skutecznych metod i narzędzi komunikacji wielokulturowej (Leenders R.,2003).
    Zespoły wirtualne są powoływane do różnych funkcyjnych i procesowych celów. Ze względu na różne formy pracy wirtualnej zespoły możemy podzielić w sposób następujący:
    1. Telepraca – (praca na odległość) która jest wykonywana częściowo lub w całości poza firmą za pomocą informatycznych i telekomunikacyjnych usług.
    2. ”Grupy wirtualne“ powstające z połączenia kilku telepracowników, podlegających jednemu menadżerowi.
    3. “Wirtualny zespół” powstający, gdy wirtualna grupa współpracuje ze sobą w celu osiągnięcia wspólnego celu, członkowie grupy mogą podlegać różnym menadżerom.
    4. “Wirtualna społeczność” powstaje dla większego celu a jej członkowie kontaktują się przez internet i posiadają wspólne normy i role. Wirtualne społeczności nie istnieją w formie organizacyjnej, są zazwyczaj inicjowane przez jej członków, np. oprogramowanie Open Source (Hertel G.T.,2005).


    Korzystałem z następujących opracowań źródłowych:

    1. A.Baranowska-Skimina, Wirtualne zarządzanie zyskuje zwolenników. Portal „e-Gospodarka”, 2012.
    2. B.Wujec, Coaching wirtualnego zespołu. Nowoczesna Firma, 2012.
    3. A.Mockaitis, E.Rose, P.Zettining, The determinants of trust in multicultural global virtual teams. Academy of Management AMP, 2009.
    4. D.Jarvis, 7 Essentials for Managing Virtual Teams. University Readers, 2010

    Opracował: Włodzimierz Świątek